絲巾作為女性春、秋、冬三季裝扮和御寒的主要配飾品，實際上在國內外都已經風靡近百年，在張愛玲的超凡脫俗和奧黛麗?赫本風華絕代里，我們都隱約能看到或絢麗或素樸的絲巾給她們平添的無窮魅力。在改革開放以前，絲巾只是上層知識女性和闊太太、富小姐們的專屬配飾品，但在全民時尚的今天，各式絲巾已經再普通不過了，在城市的大街小巷里，幾乎可以說是“無女人，不絲巾”。
然而在市場上，產品的普及并不一定意味著必然產生大量獨立、專門的銷售終端，正如家家戶戶都用了二十年的塑料杯，但是在樂扣樂扣之前，我們卻找不到一家專門賣塑料杯的店鋪。絲巾市場(包括其它材質的圍巾)同樣如此，一直以來都是通過批發市場和服裝店的小面積專柜流向消費者。如橘子紅了一樣專做絲巾銷售的連鎖店鋪，國內少之又少，且近幾年來才逐漸出現，絲界便是其中之一。
那么，有別于傳統消費習慣的絲界絲巾飾品專賣模式有市場生存能力嗎?絲巾連鎖終端品牌該怎么做才能成功?
高需求和低競爭決定了絲界絲巾專賣的生存空間
今天，女性消費者對于圍飾品的需求已經毋庸置疑，而且逐漸成大眾化、日常化、多樣化的發展趨勢。如果說當初人們佩戴圍飾品更多是為了御寒，那么今天絕大多數人已經把它當作裝扮時尚、展示魅力的一個重要元素。在對目標消費者的定向調研中我們發現，超過8成女性擁有5條以上的絲巾(或類似的圍飾品)，并且每年不斷淘汰和更新——原因很簡單，她們需要不同的圍飾品來搭配不同的服裝。當消費者以購買服裝的理念來不斷購買圍飾品時，我們確信絲巾專賣已經開始擁有足夠的生存空間。絲界絲巾專賣近幾年在華東市場上逐步發展也證明了這一點。
此外，目前市場上專營絲巾店鋪的全國性品牌為零，成功的區域性品牌也極少，市面很難見到標準化的絲巾專賣店，寬松的競爭環境也使得絲界專賣店一出現便能吸引消費者，并且能很多地建立消費者忠誠度。
當然，有空間并不一定意味著能成功。專賣與批發的區別在于專賣賣的不僅僅是產品，更是品牌，專賣要求品牌有清晰的定位訴求，也要有明確的消費者定位。賣什么，買給誰，搞清楚這兩點，是專賣成功的關鍵。
品牌與消費者定位是絲界絲巾成功的關鍵
時至今日，定位在品牌營銷中的運用已經非常普遍，可以說沒有定位，就不能稱之為品牌。品牌定位的意義在于對外闡述自身獨特的銷售主張，提供給消費者一個精準體現產品功能的概念或者高于產品本身的購買理由，對內作為企業規范自身產品規劃和運營管理的一個方向性指導。品牌定位的角度有很多種，例如從產品的功能角度定位、從品牌的屬性角色的角度定位、從帶給消費者的核心利益的角度定位等等。那究竟應該從哪個角度定位，定位什么，首先要對消費者進行定位，明白誰是我們的消費者，她們的消費心理是什么。
在對絲界絲巾以及其他絲巾品牌的顧客定量、定性調研分析中我們發現，超過80%的顧客年齡在25-50歲之間，其中28歲以上的女性又占大多數。因而，我們可以界定，“成熟女性”是絲界絲巾的目標消費群。那么針對成熟女性的心理特征，我們應該賣給她們什么?
進一步對目標消費者分析我們發現：首先成熟女性購物具有較強的主動性、靈活性，同時由于感情豐富、細膩，心境變化劇烈，富于幻想、聯想，因此購買動機又帶有強烈的感情色彩;其次，成熟女性由于青春逝去，容顏開始衰老，即使外表風光無限，內心往往惴惴不安，極度缺失安全感，她們渴望認同，呼喚發自內心的自信。基于這些分析，我們提出給予絲界一個情感性的利益定位，以期與目標消費者形成直接溝通，喚起共鳴;在具體的利益訴求上，我們抓住成熟女性害怕青春逝去、不自信的特點，提出“成熟之美”的概念，意在告訴消費者，女性之美不僅僅在于青春無敵，更在于成熟優雅，大可自信展示自己的成熟之美。絲界絲巾即是展示女性成熟之美的最佳選擇。
最終我們確定將“綻放女性成熟之美”作為絲界品牌的定位，除了一切與消費者直接或間接溝通層面的東西(如店鋪形象、宣傳物料、廣告等)以此為發想點之外，在貨品規劃上，也緊緊圍繞“成熟至美”展開，真正實現品牌價值內涵的傳遞。
產品永遠是市場成功的基礎
品牌定位絕不僅僅是一個概念，而是要能真正的體現產品的獨特價值，消費者對品牌的感知、認同也絕不僅僅是來自品牌的VI、SI和廣告，更重要的是源自對產品本身的體驗，因此我們說產品永遠是市場成功的基礎。
在確定了絲界“綻放女人成熟之美”的品牌定位后，我們圍繞品牌定位了進行了系統的產品規劃。
首先是圍繞“成熟之美”的產品系列的劃分，初步規劃為“知性女人”系列、“氣質女人”系列、“優雅女人”系列和“性感女人”系列，后期根據實際的市場情況調整系列劃分，以不同風格的產品體現女性不同的成熟之美。
其次是產品品類的豐富，絲巾我們的特色和代表性產品 ，但為滿足顧客多樣化的妝飾需求，增加店鋪的盈利能力，我們需要增加店鋪的產品品類，從單一的絲巾專賣擴充到普通的圍巾、披肩、洋傘、太陽鏡、小首飾品等，春秋季以絲巾銷售為主，夏季主要銷售洋傘、太陽鏡和小飾品，冬季則是圍巾。“一專多類”的產品品類策略既保證品牌的專業性和識別度，又增強了終端的盈利能力。
第三是產品的設計，“成熟之美”的核心在于時尚而不張揚、流行而不夸張，是一種有內涵有品質的美，產品的設計要能體現、支撐這些。因此通過“買手+自主設計”的組合模式，絲界的產品的款式、顏色、圖案等各方面的設計細節都做得越來越好，受到了消費者的歡迎。
第四是產品的品質的把控，成熟女性大多擁有了一定的經濟基礎和社會地位，對于產品品質的要求高于年輕女性。在明確品牌定位后，絲界對于產品品質的把控同樣進行了提升，包括全國大型絲綢生產企業、大型羊絨生產企業合作，設立專業質量監控部門等等，使得絲界產品的品質感明顯高于同價格的批發產品和同類品牌產品，贏得了消費者的信賴。
有了明確、恰當的品牌定位，有了過硬了產品，也就有了成功的基礎，但是品牌專賣依托的是店鋪，所謂“渠道為王”，在絲界的渠道模式上，我們又該采取什么樣的策略?
店鋪成功應當做到寧缺毋濫
在店鋪拓展層面，一直有兩種做法，一種是穩扎穩打，步步為營，盡可能保證每開一家店鋪都能存活和成功;另一種是大力推進，大力招商，高強滲透，只要有位置就開店，通過“開店速度比關店速度快”來形成最終的規模增長。實際方法本身并沒有對與錯，關鍵是是不是適合品牌、適合企業。
在絲界的渠道拓展策略上，我們遵循“區域市場要慢，全國市場要快”的營銷原則，前期先穩打穩扎，爭取開一家店成功一家店。我們認為作為一種新興的商業模式，需要在區域市場得到充分驗證后，才能快速地推向全國市場，而大規模地擴張很可能會由于管理能力、資金能力的不足以及供應鏈的惡性循環陷入全局性崩盤。在逐步推進過程中，企業能夠逐步提升自己從生產、物流到營運、營銷等各個環節的綜合能力，并儲備足夠的資金，為拓展全國市場做準備。
在穩打穩扎策略指導下，絲界堅持在特定區域內“最好的商圈拿最好位置的店鋪”這樣一種做法，寧缺毋濫，決不開沒有把握的店。正因如此，絲界近年來依托優勢的店鋪資源，在上海乃至整個華東地區健康成長，蒸蒸日上。
當然，隨著店鋪的增長和企業規模地擴大，企業內部管理和店鋪管理就成為了巨大問題，那么在內部營銷方面 ，我們又應該做什么?
內部營銷對癥下藥
企業內部管理和店鋪管理的本質都是人的管理，因為基本的工作制度、考核制度每個企業都相差無幾，不同就是團隊的工作態度和工作能力。
對絲界而言，公司團隊分為兩大陣營，一個是辦公室內勤人員，一個是店鋪銷售人員，經過了解和分析，我們針對兩個陣營的提出了不同的管理提升方向。辦公室內勤人員大多是多年跟隨企業一起成長的老員工，團隊凝聚力方面沒有問題，但是工作效率不夠高。因此我們一方面制定了系統晨夕會制度和工作監督、匯報制度，另外也邀請了培訓機構針對全體人員進行了為期半年的工作心態培訓，逐步提升了團隊的工作主動性和工作效率。而在店鋪銷售人員方面，主要問題是店員銷售能力不強、忠誠度不高，為此，我們一方面在企業內部建立零售商學院，每周進行一次零售訓練營，大力培訓店員銷售能力，另外針對店員薪酬制度進行了合理調整，通過增加店員的實際收入來提升其忠誠度。
在針對內勤和銷售人員的管理提升雙管齊下后，絲界團隊的面貌煥然一新，隨即也帶來了業績的穩步提升。
后記：
經過系列營銷措施，絲界在上海以及華東地區快速發展，店鋪數量已經超過100家，銷售額超兩億元，為今后在全國市場的快速發展奠定了良好的基礎。一個看似新興未知的商業形態，已經成為看得見未來的“脖子上的大商業”。
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【電子商務互聯網營銷：ROI的罪與罰（上）】【每期一句】Most men would rather deny a hard truth than face it. – Tyrion Lannister, from A Song of Ice and Fire
【本文談些什么】
ROI衡量電子商務線上營銷的不足;
如果ROI不是越高越好，那么ROI能夠承受的最低限度是什么;
如果毛利永遠是負數，如何依據投資金額設定ROI;
三種通向線上營銷成功的途徑。
【前言】(本文由NetConcepts的CEO Allen特邀而作。)
在所有與電子商務有關的KPI中，沒有誰比ROI更驚心動魄的了。
2012年的春天，我應邀在北京和廈門做關于“傳統品牌商的電商化”相關話題的演講，結束之后，在我準備沖向機場的時候，有一些朋友圍住了我，他們感謝關于我對提升轉化率所做的論述，同時“質問”我ROI似乎不僅僅只是能夠通過增加轉化率就能提高的。
“當然不是……”我答到，“……但ROI真的很重要嗎?”
提問者略微遲疑了一下，但很肯定的回答我：“老板要求我們的，我也沒辦法。”
哦，又一個身陷囹圄的可憐家伙。
【正文】
大家都承認，對ROI的影響取決于三個重要的方面，流量本身的質量、流量的價格以及與網站內容(用戶將要消費的內容)的匹配程度。后者極大程度上影響了轉化率。
按照這個邏輯，毫無疑問，百度的“品牌專區”具有最好的ROI。人們在百度中搜索你的網站名稱然后鏈接到你的網站上，極有可能具有明確且強烈的動機，流量本身的質量和匹配程度毋庸置疑，而品牌專區的價格——道義上它應該是免費的，不過現在收費，盡管如此，單位流量的價格相對其他媒介渠道仍然算是便宜的。
這似乎是常識。我記得百度品牌專區有甚至能夠超過50：1(return：investment)的ROI(如無特殊說明，本文中return以商品銷售金額計，而不按照利潤計;investment僅指流量購買的費用。作者注)。
但常識有時候很可怕，我總是近乎偏執地想要打開常識的黑箱。
狂熱追逐ROI如同飲鴆止渴
當我遇到這樣的問題，我會覺得有些發愁——“Sidney，什么樣的KPI是最好的衡量我們營銷效果的?”這個問題往往必然引出我的反問：“你覺得你們目前營銷上存在的最大的問題是什么?”
一個組織的正常運轉，與人體的正常運轉十分類似，我們很難用某一個單一的指標去說明身體的健康狀況，同樣，一個組織的情況，也無法用某一個單一的指標去衡量。
ROI很重要，但不是唯一重要。另一個常識告訴我們，當一個網站獲得的流量增加到某一個臨界值之后，流量與網站內容的總體匹配程度必然會降低，在這之后，ROI也會隨著流量的增加而必然降低。
這不難理解。例如我有一個銷售旅游產品的網站，極端情況下，當我把所有對旅游感興趣的流量全部網羅之后，仍然繼續引入流量的話，購買流量的花費(investment)會繼續增加，但回報(return)則不會再繼續增加(新增流量都是對我不感興趣的)，因此ROI肯定會降低。
一般情況是，我們購買流量的操作傾向于先購買更精準(與我們的網站最匹配的目標受眾)的流量，然后在逐步擴展到那些次精準的流量，在這個過程中，ROI肯定是逐步降低的。這也是很多電子商務常走的路——先把錢投在效果營銷(performance marketing)上，其次，如果資金充足，才會考慮做更燒錢的品牌營銷(branding)。
既然如此，如果我們需要維持更高的ROI，流量本身的選擇必須極為審慎，并且流量數量必然收到限制。如果我們狂熱的追求ROI，我們并非不能實現，選擇那些最屬于你的流量——百度品牌專區和品牌詞、與你有合作關系的返利網站或是發給那些忠誠的老客戶newsletter。只是，這么做的結果是你必須承受流量增長緩慢甚至倒退，收入同時降低的危險。
只專注于ROI的結果，并不能幫你做大做強，卻反而讓你束手束腳，失去機會。這不是正常的商業邏輯。
什么KPI更重要?
你會問我，如果ROI不是衡量營銷績效的最重要KPI，那我們該怎么衡量營銷績效?
我的一個同事曾經在一家外貿B2C電子商務公司工作，她談到了這家公司在考核營銷總監時所采用的方法：“我們的營銷總監被考核的點很簡單——他需要把這個月的預算都花出去，以及要達成的銷售額最低限，”她強調，“把錢花出去是第一重要的——因為ROI比較難以大幅度提高，所以能夠正常地把錢花出去，銷售額肯定就能夠達到了。”
這家公司的想法如此獨特，以至于我不得不沿著這個道路認真思考——把錢花出去以購買流量然后達成最低的銷售額，這實際上仍然是ROI目標的變體，不過，不同的是，他們沒有那么刻意強調ROI，卻強調了銷售額，而用銷售額減去預算花費，實際上得到了營銷的毛利——他們把著眼點放在了毛利上。
電子商務的競爭環境困擾了所有的內貿電商從業者，幾乎所有有頭有臉的競爭者都不關注毛利，但外貿電商則不同，他們需要確保賣出商品這個行為本身是有銷售利潤的。
今天的內貿電商還能罔顧利潤摧城拔寨嗎?或許還能，但業已走向尾聲。ROI的追求反映了急功近利的心態，而對利潤的關注是回歸商業的本源。
什么KPI更重要?取決于老板所處的境地和心態。如果VC或PE(投資者)給予瘋狂的資金支持，或許毛利沒有意義，ROI可能只對微觀渠道優化有價值，銷售額此時才是王道，以壓迫競爭者，但這樣的機會漸行漸遠;如果事業初創，資金有限，想要細水長流穩步發展，那么ROI支配下的效果營銷是有意義的;再者，如那家外貿電商一樣，把電子商務看作與線下零售本質無異的靠賣貨賺錢，那么你大部分的精力應該是追逐利潤。
當然，事無絕對，三種情況可能互相滲透，但需衡量的標的不會變化。
這三種情況下，我們應該如何看待ROI?
各種情況下的ROI邊界
或許我們需要用一點點微觀經濟學的知識分析這個問題。
我們有下面的假定(這些假定其實是真實的狀況的抽象)。
假定一：隨著流量的增加，流量花費逐步增加，并且當流量超過某個臨界值后，隨著流量的增加，單位流量的花費越高(邊際成本升高)。
假定二：隨著流量的增加，收入逐步增加，并且當流量超過某個臨界值后，隨著流量的增加，單位流量產生的收入將越來越低(邊際收入降低)。
在此假定下，我們可以得到一個“成本-收入”曲線。
如果我們的目標是利潤最大化，那么顯然，我們的流量大小應該在虛線所示的位置上。在這個位置之后，流量成本的增加將會超過商品銷售的收入，利潤開始成為負數。
在這兩個假定下，只要ROI>0，就應該繼續投入營銷費用。當然，這是廢話，這是沒有考慮到其他成本的理想狀況。事實上，采購(或是生產)產品本身以及運營都需要成本，因此我們需要把這個事情考慮進入：
假定三：商品采購成本和運營成本與商品的銷售額成正比。——這不是一個完全符合現實的假定，但為了簡化問題，我們不多在此處過多討論。
新的假定下，我們的曲線會發生一點點變化。如果產品和運營成本與商品銷售額相比微不足道的話(例如只占商品銷售額的10%)，那么上面的曲線會變成下面的樣子：
在這種情況下，衡量媒介支出和收入的ROI是多少呢?如下面與上圖曲線相對應的數據表中紅色的數據行：
這種情況下，ROI低至1.2:1都可以賺錢。
可是，對于那些“很重”的生意，情況也許不同，假如一個生意的產品和運營成本占到產品銷售金額的50%，那么曲線又會發生變化。
這種情況下，ROI是2:1就可以支撐生意正常運轉。如下表：
不過，接近50%的毛利對于中國的電商來說實在是太奢侈了，我們大部分的電商，因為商品過于同質化，因此毛利水平實在很低。假如一個生意的產品和運營成本占到產品銷售金額的90%，那么曲線又會是什么樣的呢?
看起來似乎無論怎么樣都無法賺錢，商品每銷售出去一件，就會增加一份虧損。在這種情況下，唯一的辦法就是獲得外部的投資——既然在流血，那就必須得有人心甘情愿的不斷輸血。這是2010年下半年開始到2012年的現在，大部分內貿電商的真實寫照。
不過，倒是給了我們很好的啟示：無論有沒有外部投資，我們都可以考慮利潤曲線，從而決定我們合理的ROI范圍。如果無論怎樣都不可能通過賣貨賺錢，那么把外部投資中的合理額度也算作利潤吧，這樣綠色的利潤曲線可以有機會成為正數，并且最終我們同樣能夠找到那個與0點相交的那個點，并計算ROI。下面的例子中，本來完全不應該有任何流量花費的公司，在外部投資的幫助下，可以支撐任何大于2.3:1的ROI的流量投放。
三種通向成功的途徑
上面的圖給了我很多啟示。我們的營銷，本質上是在不斷改變上面曲線的過程。我們有多種可以追求的努力，體現在下面三種途徑。
其一，我們可以拼命降低流量的成本，藍色的曲線向右下方移動。不過，能把流量的成本大幅降低的高人鳳毛麟角，這個不是大多數營銷負責人能夠左右的選項，但卻是老板最為逼迫我們去做的選項。想當初為了爭奪hao123的一個“破爛”位置已經是“頭破血流”了，中國的流量好資源集中度這么高，想要流量價格下降，就跟讓別人直接給你錢一樣難以啟齒。
其二，我們增加流量，只要我們的利潤仍然是正數，我們就應該持續投入流量，直到邊際利潤為“零”時為止。這時我們所有營銷人最常用的方法了，這方法好使。我們常用的方法是，在一開始購買那些高ROI的流量源，當把這些流量打盡了，再去弄那些ROI次高的，依此類推。不過，這方法其實存在著局限和隱患，這里按下不表，我們在(下)中，將專門討論這個問題。
其三，我們還有一種方法，這個方法意義重大。如下圖所示：
如果我們能想辦法讓在流量選擇既定的情況下，收入得以提高，我們的利潤自然就將提升，并且ROI會同樣獲益。這是百利而無一害的一招，換成我們互聯網營銷分析上的大白話，就是通過“修煉內功”——提升網站的轉化率、增加老客的回頭率等方法來促使我們能在既有流量下，獲得更高的收入。
當然，我很難說上面三種途徑哪種更好更有效，事實上，第一種途徑和第三種途徑同樣有效，而第二種途徑對于尚未形成流量瓶頸的中小電商來說也具有操作性。不過，一個組織對于三種方法的重視程度，卻和三種方法的難易程度不一致。我總是認為，對大多數電子商務網站而言，對于流量本身的優化(第一種途徑)，其實要遠遠難于對網站和用戶的優化，畢竟我們能夠選擇的流量渠道是有限的。但電商的總指揮們，反而常常對第一種途徑提出了很高的要求，施加了遠超實際的壓力，卻輕視甚至忽略第三種途徑，乃至一些能夠很輕松提升第三條路徑的方法都完全不予采用，實在是非常可惜。
下篇將講什么
下篇，我們將為大家解答一些上篇遺留的問題。上一節我提到，成功途徑二是有局限和隱患的，是什么呢?下篇將會專門解答。另外，我們還需要對第三種成功渠道進一步剖析，分析應該采用什么方法(這種方法被稱為“顧客生命周期”的管理)在流量既定的情況下增加收入，提升ROI。這其中將包括：流量渠道如何相互關聯作用，轉化認識上有什么樣的誤區和值得注意的新發現，以及我們如何確保我們能夠盡可能的留住老顧客。
十一即將結束，這篇文章作為十一的作業奉獻給大家，希望大家度過了一個美好的假期，也希望大家在重新開始的工作中能夠順利!
